Assignment Module 1 in Swedish

February 8, 2019

By thelspguy

År 2000 startade jag tillsammans med ett par kollegor Handelshögskolans Entreprenörsutbildning. Utgångspunkten i detta ett-åriga magisterprogram var att utveckla våra studenter på det kunskapsmässiga och entreprenöriella planet och delmål var att ett antal nya verksamheter skulle komma till stånd. År 2009 gjorde vi om utbildningen till ett två-årigt internationellt mastersprogram och erhöll bland annat utmärkelsen som Sveriges främsta spetsutbildning i entreprenörskap tillsammans med ett par liknande utbildningar på Chalmers och Sahlgrenska som vi samverkade med.

Genom åren utvecklade vi en strukturerad idéhanteringsprocess som följde ett antal steg i vad vi kallade för en förinkubatorsprocess. Upplägget byggde i huvudsak på följande steg:

  • Idéäskning
  • Idéutvärdering
  • Idéförädlings- och konkretiseringsprocess
  • Förhandling med idégivare, studenter och Göteborgs universitets holdingbolag
  • Kommersialiseringsprocess och aktiv coaching

Nedan beskrivs ovanstående process mer ingående avseende bland annat aktuella aktiviteter för respektive steg, vilka aktörer och personer som var involverade, finansieringsprocess etc.

1) Idéäskning

Varje år arbetade vi aktivt med att identifiera olika typer av idéer och projekt från forskare, uppfinnare, entreprenörer och företag i näringslivet. Fokus i utbildningens tidiga skede (år 2000 och framåt ett antal år) låg på att hitta en blandning av högteknologiska idéer och tjänsteinnovationsidéer. Varje år samlade vi in 100-talet affärsidéer. Vi var ett team som arbetade synnerligen aktivt med att leta idéer och projekt. Vi var ett par personer från utbildningen samt hade en serieentreprenör kopplad till utbildningen som kontinuerligt kom i kontakt med ett stort antal affärsidéer. Genom åren byggde jag upp ett stort och starkt nätverk som försåg utbildningen med idéer samtidigt som vi även arbetade nära inkubatorer aktörer inom det västsvenska innovationssystemet där mycket idéer florerar. Vi arbetade även aktivt med uppsökandeverksamhet hos SME-företag samt inom industrin.

2) Idéutvärdering

Inom ramen för den förinkubatorprocess som vi utvecklade tillsammans med universitetets holdingbolag utvärderade vi sedan idéerna. Vi hade en arbetsgrupp som gjorde en första grovsållning av idéerna. Idégivarna erhöll feedback och vi försökte i bästa mån föreslå andra utvecklingsvägar om idén/projektet inte passade vårt syfte/modell. Huvuddelen av idéerna sållades bort och vi gick vanligen in i djupare utvärdering och analys av ett 20-tal idéer. Vi hade satt upp ett antal tydliga kriterier kring idéns potential, idégivarnas samarbetsvillighet, idéns lämplighet för vår utbildnings- och inkubationsprocess etc.

3) Idéförädlings- och konkretiseringsprocess

De 20-talet idéer som vi gick vidare med sållades ytterligare ned till ett 10-tal idéer vilka vi sedan tillsammans med idégivarna förädlade och förtydligade så att de skulle passa vår utbildnings- och förinkubationsprocess. Idéerna beskrevs enligt en tydlig mall avseende idébeskrivning, vilka förutsättningar som gällde för projektet, information om idégivare, vad man behövde hjälp med etc.

4) Förhandling med idégivare, studenter och Göteborgs universitets holdingbolag

För att ett projekt skulle vara aktuellt att utvecklas tillsammans med våra studenter på vår utbildning och tillsammans med stöd från Göteborgs universitets holdingbolag skrevs ett avtal som reglerade ett antal olika förutsättningar. Från början hade vi tämligen omfattande avtal vilket gjorde processen tidsödande och komplex. De senaste åren förenklade vi avsevärt den juridiska processen.

5) Kommersialiseringsprocess

Varje år presenterades 10-talet projekt för våra studenter vilka rangordnade vilka projekt de helst ville arbeta med samt vilken typ av kompetens man såg att man behövde komplettera sig med. Utifrån detta satte sedan programledningen dvs. undertecknad ihop lämpliga team att arbeta vidare med kommersialiseringsprocessen. Till respektive projekt allokerades en affärscoach, styrelsekompetens och ett rikt nätverk med stöd från näringslivet. Förhoppningen var att det skulle gå så pass bra för våra studenter, idégivare och projekt att de efter utbildningen tillsammans drev projektet vidare till ett framgångsrikt företag, vilket vi glädjande nog gjort vid en mängd tillfällen.

Slutlig fråga: We live in rapidly changing times, in your opinion, what is the biggest challenge facing society within the next five years?

Jag tror att vi har en mängd olika utmaningar att hantera de närmaste åren i vårt samhälle men jag ser att miljöfrågan är något som vi aktivt måste ta tag i både utifrån ett kortsiktigt som långsiktigt perspektiv om vi skall ha en värld möjlig att leva i även för framtida generationer. Det krävs medvetenhet men även aktiv handling utifrån denna medvetenhet om vi skall lyckas säkerställa en framtida värld och miljö att leva i.

6 responses to “Assignment Module 1 in Swedish

  1. Tack för ett intressant inlägg! Har flera frågor om de praktiska processerna för att utvärdera idéerna och vilka utmaningar ni mött. Men att ni jobbat fram en juridiskt förenklad process är synnerligen intressant. På vilket sätt har ni förenklat processen?

    • Tack för din feedback och kommentarer Johan! Vi mötte en mängd utmaningar i utvärderingsprocessen genom åren. Såväl kopplat till affärsmässiga frågeställningar rörande idéernas kommersiella potential men även exempelvis kopplat till idégivarnas verkliga motiv till att samverka med vår utbildning m.m. Det är alltid svårt att utvärdera en idés potentiella kommersiella framgång. Vår erfarenhet visade att det ofta handlade om teamets förmåga att utveckla och förädla idéerna och projekten hellre än att potentialen låg i själva den initiala idén. Vi hade många lovande projekt som det aldrig blev något av men även en rad idéer som i början till synes hade begränsad potential att bli något utav men som genom teamets försorg utvecklades till fantastiska verksamheter. En annan svårighet var att tidigt få klart för oss vilka de verkliga bakomliggande motiven till att samverka med vår utbildning och studenter var från idégivarnas sida. Handlade det om ett genuint intresse av att verkligen erhålla stöd till att utveckla idén till något framgångsrikt tillsammans eller handlade det mer om att se våra studenter som arbetskraft under en begränsad period, eller en möjlighet att erhålla kapital och resurser till projektet genom vårt starka nätverk. Vi erfor tyvärr detta ett antal gånger vilket vi genom åren dock blev allt bättre på att identifiera i så tidigt skede som möjligt.
      Vad gäller den juridiska processen så märkte vi som sagt att våra idégivare ofta hade svårt att tillägna sig eller förstå de komplexa avtalen och strukturerna. Vi hade i sak även inget intresse att ingå delägarskap om projekten och idéerna inte lyfte. Vi provade lite olika modeller genom åren. Allt från att korta ned avtalens omfattning avsevärt till endast ett par sidor till en modell som byggde mer på ett “letter of intent” avtalsformat där idégivarna fick skriva under att om projektet utvecklades väl under året tillsammans med studenterna och erforderlig finansiering fanns vid slutet av utbildningen så regleras eventuell ny ägarkonstellation då. Detta fungerade ofta väldigt väl i slutändan. Det krävdes dock en löpande dialog för att både skapa förtroende bland samtliga parter och hålla frågan levande under arbetets gång.

  2. Wow, great blog! I think it provides a great example of a conscious process that emphasises the need for idea management and the scoping of ideas.
    It is impressive that even during phase 2 – evaluation, there is an openness to change and refine ideas. Most organisations perhaps would not want to invest this amount of attention on the activities due to lack of resources argument. But if you are interested in innovation I think it becomes important to do so.

  3. Thanks Alexandre!
    It´s certainly demands some resources creating a conscious and active approach to idea management. I do believe that many organizations both in the private and public sector sometimes think that there are quick fixes catalyzing innovation. There is often an inherent tension in the existing management control system of the organization where you on one hand focus on short term profits with f.x. KPI:s defined accordingly and on the other hand you want to stimulate innovation from a long term perspective. Not an easy balance to handle and in todays reality the first hand logic usually wins…

  4. Verkligen intressant – tack för att du delar med dig. Jag slås särskilt av delen du beskriver att det ofta snarare handlade om teamets förmåga att utveckla och förädla idéerna och projekten än potentialen i själva grundidén. Detta tar jag absolut med mig i mitt fortsatta arbete att bygga upp en idésluss för Stockholms stads medarbetare.

  5. Tack Christine 🙂 Ja, det var verkligen slående under alla år som vi körde mängder av olika projekt. Några av de idéer och projekt som vi verkligen trodde att de hade bäst potential blev det aldrig något av. Det kunde handla om fel timing, att det inte riktigt erhöll intresse på marknaden eller inte fick erforderlig finansiering för att kunna gå vidare men tämligen ofta handlade det om att teamet kanske inte kom överens fullt ut internt med varandra eller med idégivaren alternativt inte gav det där lilla extra som ibland behövs för att lyfta en idé till nästa nivå. Vid en mängd tillfällen märkte vi dock att det fanns idéer som vi först varit ganska avogt eller tveksamt inställda till men genom att ett superdedikerat team tog sig an projektet lyckades de skapa fantastiskt förutsättningar och på så sätt blev det verkligen framgångsrika projekt i slutändan. De arbetade ofta med att bygga nätverk, utmana sig själva och andra i omgivningen samt att de arbetade utifrån en plan-do-plan-do logik där de kontinuerligt satte upp hypoteser som de testade i snabba iterativa processer innan de satsade några större resurser. Mycket i likhet med hur, du berättade när vi talades vid, att du arbetar när du coachar dina “adepter” i Stockholms Stad Christine 🙂

Comments are closed.